Доклад по культуре: Доклад-сообщение «Культура» | СПАДИЛО ?
Содержание
Доклад-сообщение «Культура» | СПАДИЛО ?
окружающий мир, культура и обычаи
Культура – понятие обширное. Культура бывает у страны, народа, и даже в огороде растут садовые культуры. Это разнообразие изучают культурологи, философы, антропологи, ботаники и другие ученые. Есть еще культуристы – это люди, соблюдающие культуру тела, следящие за питанием и регулярно занимающиеся в спортзале для создания рельефного тела.
Определений много, но самое общее и простое: культура – это то, что создал человек.
Официальное определение
ЮНЕСКО в 80-х годах прошлого века признало понятие культуры и дало странам рекомендации по трактовке понятия. В 2010 году в России было дано такое определение культуры: это то, что присуще обществу или группе людей, совокупность их ценностей, традиций и веры, которые выражаются в быте и искусстве.
Признаки культуры
Каждый вкладывает свое понятие в этот термин, но есть несколько признаков, по которым можно выявить культуру и отличать ее от других:
- Ее можно описать через традиции, веру, привычки, ценности;
- Обусловлена временем, но развивается и постоянно меняется;
- Может включать в себя собственный язык, искусство, символы, которыми люди пользуются для понимания друг друга;
- Помогает людям понимать друг друга, видеть положительные качества;
- Приобретается человеком любой национальности, так как не несет генетический характер;
- Присуща только человеку;
- Нельзя изучить с помощью одной науки, только в их совокупности;
- Обладает границами, но они размыты;
- Явление коллективное, но носителем культуры может быть один человек;
- Выражается в искусстве и в поведении людей.
Как появилась культура
Человечеству около 2 млн. лет, но культура появилась намного позднее.
500 тыс. лет назад культура появилась у неандертальцев. Жили древние люди небольшими группами 30-100 человек, где было несколько мужчин и много матерей с детьми. У них был простой, но понятный язык. Они рисовали в пещерах сцены охоты, предположительно для того, чтобы привлечь удачу, то есть имели свои традиции. Неандертальцы шили одежду из шкур, создавали простое оружие и добывали огонь. У них была примитивная, но все же культура.
40 тыс. лет назад человек принял свой окончательный вид. В это время небольшие племена объединялись, строили поселения, имели домашних животных для корма и охраны, выращивали культурные растения. В это время появлялись приметы, вера, общественный строй. Культура развивалась стремительно: развивались города, появлялись первые ученые, агрономы, философы. Людям стало легко добывать пищу и защищаться от животных, у каждого появилось свое дело.
Виды
Культура традиционно делится на 2 вида: материальную и духовную.
К материальной культуре относят материальные объекты, созданные людьми и представляющие собой культурную ценность. К таким обычно относят исторические артефакты, строения, орудия труда, ритуальные аксессуары и прочие предметы, которые можно «потрогать руками».
К духовной культуре относят объекты, ценность которых не привязана к материальной оболочке. Это наука, просвещение, искусство, мифы, всевозможные художественные и литературные произведения, теоретические и эмпирические знания.
Культура – важнейший признак любого общества. Именно она определяет среду, в которой происходит воспитание людей, а значит, формируются их цели, ценности и жизненные принципы, манеры поведения и повседневные привычки. Вырастая в определённом обществе, человек «впитывает» его культурные особенности, и в будущем передаёт их следующим поколениям.
Ксения Алексеевна | Просмотров: 2.2k | Оценить:
Реферат о культуре
Культура играет огромную роль в общественной жизни, в развитии мировых цивилизационных систем, а также в жизни каждого человека. Влияние, которое она оказывает на развитие личности невозможно переоценить. Культурная среда развивает мысль человека, его духовных мир, вырабатывает эффективные принципы общественного поведения.
Культура – это все то, что создано человеком на протяжении всей истории существования человечества. Это комплекс идей и творений, созданных в результате его творческого, созидательного труда, благодаря полету человеческой мысли и воображения.
Культура — это также созданная человеком среда обитания, в которой он чувствует себя защищенным и где ему комфортно жить.
Сегодня в высших учебных заведениях нашей страны студентам различных специальностей преподается “ Культурология”— это специфическая дисциплина, играющая очень важную роль в гуманитарной подготовке специалистов разных профилей.
Она включает в себя историю и теорию отечественной и мировой культуры.
Будущий специалист должен знать историю и понимать феномен культуры и уметь объяснить роль их в жизни человека. Любой образованный человек должен разбираться в формах и типах культур, в различных направлениях культурологии, знать историю культурно-исторических цивилизационных систем. Квалифицированные специалисты всех профилей обязательно должны знать историю и особенности русской культуры, представлять ее современные тенденции развития и ее место в мировом цивилизационном процессе.
Важную роль в процессе приобретения знаний и навыков по культурологии играет самостоятельная работа учащихся ВУЗов. Одной из форм такой работы является написание рефератов по темам учебного курса. Слово реферат происходит от латинского “refero”, что означает “докладывать, пересказывать, сообщать, воспроизводить”. Суть работы по написанию реферата заключается в кратком, обобщенном и интересном изложении материала по освещаемой проблеме.
Реферат о культуре освещает одну из тем курса культурологии и основная цель работы – показать, как студент усвоил и осмыслил тему.
В процессе реферирования студент
- приобретает навыки работы с литературой,
- учится классифицировать и систематизировать материал,
- вычленять в проблеме главную идею и ключевые моменты
Когда студент пишет реферат по теме, он анализирует, осмысливает, обобщает информацию и делает свои выводы по освещаемому вопросу. Кроме изложения точек зрения разных ученых, в этой работе студент может высказывать и аргументировать также свое видение проблемы. Умение анализировать информацию и способность делать собственные выводы — особенно важны в области культуры. Таким образом, студент расширяет свой кругозор по общекультурным вопросам, он становится активным носителем и проводником ее идей.
Сегодня можно скачать готовые бесплатные рефераты на различных сайтах, предлагающих также услуги по написанию рефератов. Существует и банк рефератов по культуре, в котором можно найти работы по любой теме учебного курса культурологии.
Однако, даже если студент решил воспользоваться услугами интернет-ресурсов и скачать готовую работу, ему необходимо усвоить, осмыслить и переработать материал реферата, внеся в него свои мысли и подходы.
Вам понравилось? Не скрывайте от мира свою радость — поделитесь
Запись опубликована в рубрике Методологии. Добавьте в закладки постоянную ссылку.
Глобальный отчет о культуре | О.К. Таннер
Организационные культуры постоянно меняются. О.К. Tanner Institute отслеживает, анализирует и записывает эти изменения, чтобы вы всегда могли идти в ногу со временем.
Обзор
Наше постоянное исследование раскрывает и изучает тенденции, статистику и восприятие, которые формируют корпоративную культуру во всем мире. Узнайте, как организации с сильной культурой привлекают лучшие таланты, сокращают текучесть кадров и помогают сотрудникам добиваться успеха.
Компонент изображения необходимо настроить.
Организационные культуры сталкиваются с рядом серьезных проблем.
Целеустремленность, возможности и успех сотрудников упали на 14% и более за последний год.
Компонент изображения необходимо настроить.
Чувство общности объединяет многие рабочие культуры. И его укрепление является ответом на многие проблемы, с которыми сталкиваются организации.
Компонент изображения необходимо настроить.
Руководители среднего звена испытывают больше стресса, беспокойства и эмоционального выгорания, чем другие сотрудники, что приводит к опасному эффекту домино.
Компонент изображения необходимо настроить.
Сотрудники, достигшие высокого уровня самореализации, планируют оставаться в своих организациях на 3 года дольше, чем неудовлетворенные работники.
Компонент изображения необходимо настроить.
Только 21 % корпоративных культур во всем мире имеют высокую степень интеграции. Какие положительные результаты они теряют?
Компонент изображения необходимо настроить.
Сила символов превосходит их значение. Сотрудники в 3 раза чаще вспоминают опыт признания, когда он включает в себя символическую награду.
Компонент изображения необходимо настроить.
Развивающимся организациям нужны сотрудники с обширными знаниями, навыками и опытом. И этим сотрудникам нужны возможности и признание.
Компонент изображения необходимо настроить.
Связь, принадлежность и сообщество сейчас имеют решающее значение для здоровой культуры на рабочем месте. Вот еще четыре момента, на которые стоит обратить внимание.
Компонент изображения необходимо настроить.
Изучите показатели культуры сотрудников и рабочих мест, характерные для 18 стран мира.
Компонент изображения необходимо настроить.
Организационные культуры сталкиваются с рядом серьезных проблем. Целеустремленность, возможности и успех сотрудников упали на 14% и более за последний год.
Компонент изображения необходимо настроить.
Работа будет все чаще выполняться там, где сотрудники этого хотят. И это не обязательно на 100% удаленно. Ключи — гибкость и связь.
Компонент изображения необходимо настроить.
Несмотря на потраченные миллиарды, вовлеченность сотрудников увеличивалась менее чем на 0,5% каждый год в течение почти двух десятилетий. Итак, какой показатель лучше?
Компонент изображения необходимо настроить.
Удовлетворяя три психологические потребности, организации могут создать для сотрудников больше пикового опыта и улучшить многочисленные культурные результаты.
Компонент изображения необходимо настроить.
Вероятность отличной работы увеличивается как минимум в 18 раз, когда признание сотрудников индивидуально и интегрировано во всю организацию.
Компонент изображения необходимо настроить.
Covid сказался на взаимодействии, но если члены команды развивают связи выше среднего, их организация в 11 раз больше шансов на процветание.
Компонент изображения необходимо настроить.
Роль HR сегодня — это лишь малая часть того, что будет в ближайшие годы. У нас есть четыре практических совета, которые помогут подготовиться к нему.
Компонент изображения необходимо настроить.
Изучите показатели культуры сотрудников и рабочих мест, характерные для более чем 20 стран мира.
Компонент изображения необходимо настроить.
Средний показатель вовлеченности снизился на 2%, а количество случаев выгорания выросло на 3% по сравнению с предыдущим годом — по причинам, не связанным с пандемией.
Компонент изображения необходимо настроить.
Беспрецедентные времена таят в себе беспрецедентные возможности для укрепления культуры через прозрачность, связь, признание и инклюзивность.
Компонент изображения необходимо настроить.
Только 32% организаций культурно готовы принять новую технологию. Но это может оказать сильное влияние на опыт сотрудников.
Компонент изображения необходимо настроить.
В течение следующего десятилетия признание станет более техническим, личным, естественным и критическим. Почти половина сотрудников считает, что есть над чем поработать.
Компонент изображения необходимо настроить.
Когда культура повышает инклюзивность опыта сотрудников и снижает эксклюзивность, поддающиеся количественному измерению результаты, такие как вовлеченность и благополучие, резко возрастают.
Компонент изображения необходимо настроить.
Мы начинаем видеть, как сотрудники поколения Z сравниваются со своими предшественниками. А организации со здоровой культурой в 16 раз чаще их сохраняют.
Компонент изображения необходимо настроить.
Организации, которые относятся к каждому сотруднику как к лидеру, воспитывают лучших лидеров (не менее 81% из них). Они также создают лучшие культуры.
Компонент изображения необходимо настроить.
Культуры, в которых преуспевают все сотрудники, не создают сами себя. Это бесконечное путешествие. К счастью, мы знаем четыре важных шага, о которых следует помнить.
Компонент изображения необходимо настроить.
Сравните показатели вовлеченности сотрудников и показатели культуры в разных странах мира.
Компонент изображения необходимо настроить.
Усилия по развитию культуры и современные тенденции на рабочем месте привели к увеличению вовлеченности на 6%, но 59% сотрудников по-прежнему готовы уйти.
Компонент изображения необходимо настроить.
Опыт сотрудников — это не то, что вы думаете. Наше исследование показывает, что только 42% сотрудников довольны своим повседневным опытом на работе.
Компонент изображения необходимо настроить.
Это новый кризис на рабочем месте. С 79% сотрудников, страдающих от выгорания, это должно стать главным приоритетом для всех HR-специалистов.
Компонент изображения необходимо настроить.
Традиционное лидерство заменяется. Современные лидеры используют наставничество, связь и признание сотрудников, чтобы вдохновлять на 86% больше отличной работы.
Компонент изображения необходимо настроить.
Сегодняшние индивидуальные беседы выходят за рамки оценки эффективности и помогают руководителям и сотрудникам общаться, делиться целями и укреплять доверие 276%.
Компонент изображения необходимо настроить.
Психологически безопасные, автономные команды обеспечивают в 2-3 раза более высокую вовлеченность сотрудников, более качественную работу и лучший общий опыт сотрудников.
Компонент изображения необходимо настроить.
Только 51% сотрудников говорят, что их компания умеет прислушиваться к сотрудникам. Слушание — это больше, чем слушание, и оно повышает удовлетворенность сотрудников.
Компонент изображения необходимо настроить.
Статистические данные о культуре показывают, что влияние лидерства очень велико. Лидеры играют ключевую роль в создании процветающей культуры на рабочем месте и влиянии на итоговую прибыль своей компании.
Компонент изображения необходимо настроить.
Узнайте, как различаются статистические данные о вовлеченности сотрудников по всему миру и как сотрудники относятся к культуре рабочего места в 18 разных странах.
Компонент изображения необходимо настроить.
Более разнообразная рабочая сила из разных поколений, развитие ИИ и отсутствие связи — последние тенденции в компаниях, которые меняют рабочие места.
Компонент изображения необходимо настроить.
Только 66% сотрудников чувствуют целеустремленность в своей организации. Цель должна быть услышана и прочувствована во всей рабочей среде.
Компонент изображения необходимо настроить.
Одна из главных движущих сил вовлеченности, возможности означают больше, чем просто повышение и продвижение по службе.
52% сотрудников поколения Z предпочитают карьере разнообразие.
Компонент изображения необходимо настроить.
Успех сотрудника зависит от него лично. Но только 54% сотрудников считают, что за последние 30 дней они достигли чего-то выдающегося.
Компонент изображения необходимо настроить.
Признательность приводит к большему, чем просто довольные сотрудники — сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, в 5 раз чаще остаются.
Компонент изображения необходимо настроить.
Здоровье сотрудников должно включать физическое, социальное и психическое здоровье и благополучие. Сотрудники испытывают на 52 % меньше стресса, когда компании уделяют внимание всем трем аспектам.
Компонент изображения необходимо настроить.
Лидеры играют решающую роль в формировании корпоративной культуры; к сожалению, только 57% сотрудников в настоящее время положительно относятся к лидерству.
Компонент изображения необходимо настроить.
Культура великой компании строится на связях.
Новая аналитика культуры
Краткая идея
Проблема
Культуру легко почувствовать, но трудно измерить. Рабочие лошадки культурных исследований — опросы сотрудников и анкеты — часто ненадежны.
Новый подход
Изучение языка, используемого сотрудниками в электронном общении, открыло новое окно в организационную культуру. Исследования, анализирующие электронную почту, сообщения Slack и сообщения Glassdoor, бросают вызов общепринятым представлениям о культуре.
Выводы
- Соответствие культурным традициям важно, но больше всего успех зависит от скорости, с которой сотрудники адаптируются по мере изменения организационной культуры с течением времени.
- Когнитивное разнообразие помогает командам при выработке идей, но мешает реализации.
- Лучшие культуры поощряют разнообразие для продвижения инноваций, но опираются на общие основные убеждения.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Деловая культура может стимулировать или подрывать успех. Тем не менее инструменты, доступные для его измерения, а именно опросы сотрудников и анкеты, имеют существенные недостатки. Самоотчеты сотрудников часто ненадежны. Например, ценности и убеждения, которые люди считают важными для себя, часто не отражаются в их реальном поведении. Кроме того, опросы предоставляют статические или, в лучшем случае, эпизодические снимки организаций, которые постоянно развиваются. И они ограничены тенденцией исследователей предполагать, что отличительные и своеобразные культуры можно четко разделить на несколько общих типов.
Наше исследование сосредоточено на новом методе оценки и измерения организационной культуры. Мы использовали обработку больших данных для извлечения вездесущих «цифровых следов» культуры в электронных коммуникациях, таких как электронная почта, сообщения Slack и обзоры Glassdoor. Изучая язык, который сотрудники используют в этих коммуникациях, мы можем измерить, как культура на самом деле влияет на их мысли и поведение на работе.
В одном исследовании двое из нас сотрудничали с технологической компанией среднего размера, чтобы оценить степень культурного соответствия между сотрудниками и их коллегами на основе сходства языкового стиля, выраженного во внутренних сообщениях электронной почты. В отдельном исследовании двое из нас проанализировали содержание сообщений Slack, которыми обменивались члены почти 120 команд разработчиков программного обеспечения. Мы изучили разнообразие мыслей, идей и смыслов, выраженных членами команды, а затем измерили, было ли это полезным или вредным для работы команды. Мы также сотрудничали с веб-сайтом отзывов о работодателях Glassdoor, чтобы проанализировать, как сотрудники говорят о культуре своей организации в анонимных обзорах, чтобы изучить влияние культурного разнообразия на организационную эффективность и инновации.
Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman
Взрывной рост данных цифровой трассировки, таких как электронная почта и сообщения Slack, вместе с доступностью вычислительных методов, которые быстрее, дешевле и проще в использовании, открыли новую научный подход к измерению культуры.
Наш вычислительно-лингвистический подход бросает вызов преобладающим предположениям в области HR-аналитики и раскрывает новые идеи о том, как менеджеры могут использовать культуру в качестве стратегического ресурса. Мы считаем, что при соответствующих мерах по защите конфиденциальности сотрудников и минимизации предвзятости алгоритмов он имеет большие перспективы в качестве инструмента для менеджеров, борющихся с проблемами культуры в своих фирмах.
Исследования
Наши недавние исследования были сосредоточены на культурном соответствии и адаптивности, плюсах и минусах приспособления, когнитивном разнообразии и влиянии разнообразия на эффективность организации. Давайте рассмотрим каждый подробно.
Подгонка против адаптивности.
Когда менеджеры думают о приеме на работу с точки зрения культурного соответствия, они сосредоточены почти исключительно на том, отражают ли кандидаты ценности, нормы и поведение команды или организации в ее нынешнем виде. Они часто не учитывают культурную адаптируемость — способность быстро учиться и соответствовать культурным нормам организации по мере их изменения с течением времени.
В недавнем исследовании, проведенном двумя из нас совместно с В. Говиндом Манианом и Кристофером Поттсом из Стэнфорда, мы проанализировали, как культурное соответствие и культурная адаптируемость повлияли на индивидуальную производительность в высокотехнологичной компании, сравнив языковые стили, выраженные в более чем 10 миллионах внутренних сообщений электронной почты, которыми обмениваются в течение пять лет среди 601 сотрудника. Например, мы рассмотрели, в какой степени сотрудница использовала ругательства при общении с коллегами, которые сами часто ругались матом или использовали личные местоимения («мы» или «я»), совпадающие с теми, которые используют ее сверстники. Мы также отслеживали, как сотрудники со временем адаптировались к культурным традициям своих сверстников.
Как и ожидалось, мы обнаружили, что высокий уровень соответствия культурным традициям приводит к большему продвижению по службе, более благоприятным оценкам производительности, более высоким бонусам и меньшему количеству вынужденных увольнений.
Однако культурная адаптируемость оказалась еще более важной для успеха. Сотрудники, которые могли быстро адаптироваться к культурным нормам по мере их изменения с течением времени, были более успешными, чем сотрудники, которые демонстрировали высокую культурную совместимость при приеме на работу. Эти культурные «адаптеры» могли лучше поддерживать форму, когда культурные нормы менялись или развивались, что характерно для организаций, работающих в быстро меняющихся, динамичных средах.
Эти результаты показывают, что процесс культурного выравнивания не заканчивается в момент найма. Действительно, наше исследование также показало, что сотрудники следовали определенным траекториям инкультурации — в определенные периоды своего пребывания в должности они демонстрировали большее культурное соответствие коллегам, а в другие — меньшее. Большинство со временем адаптировалось к поведенческим нормам своих сверстников, а те, кто оставался в своей компании, со временем демонстрировали все большее культурное соответствие.
Сотрудники, которых в конечном итоге уволили, были теми, кто не смог адаптироваться к культуре. Сотрудники, которые уволились добровольно, были самыми интересными: они быстро адаптировались в культурном отношении в начале своего пребывания в должности, но позже отклонялись от нормы и, скорее всего, покидали фирму, как только становились культурными аутсайдерами.
Чтобы дополнительно оценить, как соответствие культурным условиям и способность к адаптации влияют на производительность, Дженнифер Чатман и Ричард Лу из Беркли и двое из нас опросили сотрудников одной и той же высокотехнологичной компании, чтобы измерить конгруэнтность ценностей (степень, в которой основные ценности и убеждения сотрудников о желаемом рабочее место соответствует их сверстникам) и конгруэнтность восприятия (насколько хорошо сотрудники могут читать «культурный код», точно сообщая о ценностях, которых придерживаются сверстники). Мы обнаружили, что конгруэнтность ценностей предсказывает удержание — сотрудники с такой конгруэнтностью с меньшей вероятностью добровольно покинут компанию, — но не связана с эффективностью работы.
Мы обнаружили, что в отношении конгруэнтности восприятия верно обратное: она предсказывает более высокую производительность труда, но не связана с удержанием. Эти результаты показывают, что компаниям, стремящимся создать стабильный и преданный своему делу персонал, следует сосредоточиться на найме кандидатов, которые разделяют те же ценности, что и нынешние сотрудники. Работодатели, которым нужны люди, способные быстро ассимилироваться и быть продуктивными, должны уделять больше внимания кандидатам, демонстрирующим способность адаптироваться к новым культурным контекстам.
Преимущества неприспособления.
Когда может быть лучше нанять культурного неудачника? Люди, которые видят мир по-другому и имеют разные идеи и точки зрения, часто привносят в организацию творчество и инновации. Но из-за своего статуса аутсайдера они могут бороться за то, чтобы коллеги признали их идеи законными. В недавнем исследовании, которое мы вдвоем провели с В. Говиндом Маньяном, Кристофером Поттсом и Уильямом Монро, мы сравнили уровни культурной адаптации сотрудников и степень, в которой они служили мостом между разрозненными группами во внутренней коммуникационной сети фирмы.
Например, у сотрудника могут быть связи с коллегами, которые объединяют как инженерный отдел, так и отдел продаж, что позволяет ему получать доступ и передавать более разнообразную информацию и идеи.
В соответствии с предыдущей работой мы обнаружили, что культурное соответствие в среднем положительно связано с карьерным успехом. Преимущества культурной адаптации были особенно велики для людей, которые служили связующим звеном в сети. Например, пересекая границу между инжинирингом и продажами, они могли выстоять в технических шутках с первыми и в беседе, ориентированной на клиента, со вторыми. Людей, пытавшихся выйти за границы, но не способных проявить культурную амбидекстрию, особенно наказывали: их считали и культурными, и социальными аутсайдерами, не имеющими явного членства в какой-либо конкретной социальной клике. Тем не менее, мы также определили группу людей, которым было выгодно быть культурными неудачниками: те, у кого не было сетей, охватывающих разрозненные группы, но вместо этого были прочные связи внутри определенной социальной клики.
Создав доверительные социальные связи с коллегами, они смогли преодолеть свой статус аутсайдера и использовать свою самобытность. Эти результаты свидетельствуют о том, что эффективная стратегия найма должна стремиться к портфелю как конформистов — или, по крайней мере, тех, кто может быстро адаптироваться к меняющейся культуре компании, — так и культурных неудачников.
Когнитивное разнообразие.
Сторонники культурного разнообразия в командах предполагают, что оно ведет к когнитивному разнообразию; то есть разнообразие мыслей и идей. Но выводы о том, помогает или мешает когнитивное разнообразие работе команды, неубедительны. Часть проблемы заключается в том, что в этих исследованиях используются несовершенные прокси для когнитивного разнообразия, такие как демографическое разнообразие, личностное разнообразие или самооценка убеждений и ценностей. Кроме того, в рамках этого направления исследований редко рассматривалось, как разнообразие на самом деле выражается в общении и взаимодействии, что проблематично, учитывая, что члены команды иногда неохотно делятся своими реальными чувствами и мнениями.
Наконец, когнитивное разнообразие часто считается статичным, хотя мы знаем, что динамика команды часто меняется в течение жизненного цикла проекта.
В новом исследовании, которое мы провели вместе с исследователями из Стэнфорда Катариной Ликс и Мелиссой Валентайн, мы преодолели эти трудности, проанализировав содержимое сообщений Slack, которыми обменивались члены 117 удаленных команд разработчиков программного обеспечения. Мы выявили случаи, когда члены команды, обсуждая схожие темы, использовали разные смыслы, точки зрения и стили, а затем проанализировали влияние этого разнообразия на производительность. Например, при обсуждении требований клиентов различные интерпретации желаемого внешнего вида пользовательского интерфейса в некоторых случаях приводили к тому, что разработчики говорили друг с другом и не могли согласовывать свои действия, а в других случаях порождали новые творческие идеи.
Наши результаты показывают, что последствия когнитивного разнообразия для производительности варьируются в зависимости от основных этапов проекта.
На ранних стадиях, когда команда определяет проблему, разнообразие снижает шансы на успешное достижение вех. На промежуточных стадиях, когда команда, скорее всего, занята выработкой идей, разнообразие повышает вероятность успеха команды. Разнообразие снова становится препятствием ближе к концу проекта, когда команда полностью погрузилась в работу.
Культурное разнообразие и организация в целом.
Мы видели, что существуют компромиссы, связанные с разнообразием в командах, но как оно влияет на производительность всей организации? Принято считать, что фирмы должны выбирать между однородной эффективной культурой и разнообразной инновационной культурой. Согласно теории, однородная культура повышает эффективность и координацию, потому что сотрудники согласны с нормами и убеждениями, которыми руководствуется работа, но преимущества достигаются за счет меньшего количества новых идей о том, как выполнять задачи. Напротив, гетерогенная культура приносит в жертву преимущества консенсуса в пользу здоровых разногласий между сотрудниками, которые могут способствовать адаптации и инновациям.
Однако доказательства, подтверждающие это мнение, скудны и неубедительны.
В недавнем исследовании мы проанализировали формулировку, которую сотрудники использовали при описании культуры своей организации (например, «наша культура — это сотрудничество», «наша культура — это предпринимательство» и т. д.) в анонимных обзорах почти 500 публичных компаний. на Глассдор. Сначала мы измерили уровень межличностного культурного разнообразия или разногласий среди сотрудников по поводу норм и убеждений, характерных для организации. Мы обнаружили, что межличностное культурное разнообразие затрудняет координацию сотрудников друг с другом и снижает эффективность организации, измеряемую рентабельностью активов.
Затем мы измерили уровень внутриличностного культурного разнообразия в организациях. У сотрудников с высоким внутриличностным культурным разнообразием были сотрудники с большим количеством культурных идей и убеждений о том, как выполнять задачи в компании (измеряется как среднее количество культурных тем, которые сотрудники обсуждали в своих обзорах Glassdoor).
Например, сотрудники Netflix осмыслили рабочую культуру как автономию, ответственность, сотрудничество и острую внутреннюю конкуренцию. Мы обнаружили, что организации с большим внутриличностным культурным разнообразием имели более высокую рыночную стоимость и производили больше и более качественную интеллектуальную собственность посредством патентования, что свидетельствует о том, что разнообразные представления их сотрудников о том, как выполнять работу, побуждали их быть более творческими и инновационными.
Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman
Об искусстве: В своем проекте Cells фотограф Жан-Пьер Атталь исследует социальную урбанистическую археологию современных офисных башен, раскрывая повторяющиеся узоры и позы, найденные внутри.
Это говорит о том, что организации могут найти компромисс между эффективностью и инновациями, поощряя различные культурные идеи и способствуя согласию сотрудников относительно важности общего набора организационных норм и убеждений.
Опять же, рассмотрим Netflix: хотя «мультикультурные» сотрудники внесли свой вклад в разнообразную культуру компании и стимулировали инновации, эта культура, тем не менее, основывалась на основных общих убеждениях, таких как важность радикальной прозрачности и подотчетности, которые помогают сотрудникам координировать свои действия и работать эффективно.
Последствия для практики
Как эти выводы могут повлиять на понимание руководителями культуры как инструмента повышения эффективности сотрудников, команд и организации в целом?
Во-первых, менеджеры могут увеличить удержание, нанимая кандидатов, чьи основные ценности и убеждения в отношении желаемого рабочего места хорошо совпадают с ценностями нынешних сотрудников. Тем не менее, слишком большой акцент на культурном соответствии может задушить разнообразие и привести к тому, что менеджеры упустят из виду многообещающих кандидатов с уникальными перспективами. Менеджеры по найму должны искать кандидатов, демонстрирующих культурную адаптивность, поскольку эти сотрудники могут лучше адаптироваться к неизбежным культурным изменениям, которые происходят, когда организации ориентируются на все более динамичные рынки и развивающуюся рабочую силу.
Менеджеры по найму также не должны упускать из виду культурных неудачников. Они могут быть источниками творчества и инноваций. Но чтобы убедиться, что они процветают внутри организации, менеджеры должны подумать о том, чтобы назначать их на роли, в которых они, скорее всего, разовьют прочные связи в определенных социальных группах. Это потому, что неудачникам нужно доверие и поддержка коллег, чтобы их считали причудливыми новаторами, а не диковинными аутсайдерами.
Во-вторых, руководители должны помнить о том, что необходимо контролировать выражение разных точек зрения в командах. Когнитивное разнообразие необходимо для создания новых, инновационных решений сложных проблем, особенно на этапах планирования и формирования идей проекта. Однако выражение разных точек зрения может быстро стать помехой, когда команде нужно сосредоточиться на исполнении и уложиться в сроки. Именно в это время члены команды должны объединиться вокруг общей интерпретации проблемы и прийти к соглашению о том, что необходимо сделать для ее решения.
Лидеры должны уметь переключаться туда и обратно, узнавая, когда и как способствовать выражению расходящихся мнений и смыслов и когда создавать контекст для сближения.
Здесь необходимо сделать важное различие. Термин «разнообразие» часто используется для обозначения различий в демографическом составе рабочей силы фирмы. Это особенно актуально в последние годы, когда компании столкнулись с такими пагубными проблемами, как недопредставленность женщин и меньшинств на руководящих должностях в организациях. В нашей работе мы используем «культурное разнообразие» для обозначения различий в убеждениях и нормативных ожиданиях людей, независимо от их демографического состава. Как мы указывали ранее, демографическое и культурное разнообразие связаны, но демографически однородная группа может быть культурно разнообразной, и наоборот. Наше исследование культурного разнообразия имеет отношение к усилиям по увеличению гендерного, расового и этнического разнообразия в компаниях, но в конечном итоге не зависит от них.
В-третьих, лидеры должны развивать культуру, которая отличается разнообразием и в то же время консенсусом, чтобы способствовать как инновациям, так и эффективности. Такая культура состоит из мультикультурных сотрудников, каждый из которых придерживается различных норм и убеждений о том, как выполнять работу. Эти разнообразные идеи помогают сотрудникам преуспеть в решении сложных задач, таких как придумывание следующей революционной инновации. Менеджеры должны поощрять сотрудников экспериментировать с разными способами работы — например, широкое сотрудничество для одних задач и острая конкуренция для других. В то же время культура также должна быть согласованной в том смысле, что сотрудники соглашаются с общим набором культурных норм — общим пониманием, — что помогает им успешно координировать свои действия друг с другом. Лидеры могут сигнализировать о важности этих норм во время адаптации и в повседневном общении, как это делают лидеры в Netflix, вознаграждая сотрудников за то, что они поделились своими ошибками с коллегами, чтобы продвигать убеждения о ценности прозрачности.
Новый инструмент управления
Многие инструменты, которые мы использовали в этих исследованиях, являются готовыми продуктами, и менеджеры могут использовать их для решения практических задач внутри организаций. Например, соискатель докторской степени в Стэнфорде Анджали Бхатт работает с двумя из нас, чтобы продемонстрировать, как культурные меры, основанные на языке, могут быть использованы для прогнозирования болевых точек интеграции после слияния. Мы изучаем слияние трех розничных банков, и анализ электронных писем выявил резкие различия в скорости культурной ассимиляции между людьми. Такие инструменты можно использовать в диагностических целях для оценки культурного соответствия между фирмами во время должной осмотрительности перед слиянием, а также в предписывающих целях во время интеграции, чтобы определить, где и как сосредоточить управленческое вмешательство.
Однако доступность этих инструментов также вызывает серьезные этические проблемы. В нашей работе мы соблюдаем строгую конфиденциальность сотрудников, а это означает, что ни мы, ни организация не можем связать любого сотрудника с какой-либо конкретной коммуникацией, используемой в наших исследованиях.
Мы также настоятельно рекомендуем не использовать эти инструменты для отбора, поощрения или наказания отдельных сотрудников и команд по крайней мере по четырем причинам: точное прогнозирование индивидуальной и командной эффективности значительно сложнее, чем оценка среднего эффекта для широкого круга людей и команд; культура — лишь один из многих факторов, влияющих на индивидуальную и командную работу в организациях; алгоритмические прогнозы часто создают у менеджеров ложное чувство уверенности; и, наконец, чрезмерное значение любого алгоритма может иметь непредвиденные последствия — например, усугубление человеческих предубеждений, негативно влияющих на женщин и членов недостаточно представленных социальных групп.
Алгоритмы делают оценки, но в конечном счете ответственность за вынесение обоснованных суждений на их основе лежит на людях. Менеджеры должны проявлять бдительность в отношении сохранения анонимности метаданных и должны регулярно проверять алгоритмы принятия решений на предмет предвзятости, чтобы гарантировать, что использование языковых инструментов не будет иметь непреднамеренных неблагоприятных последствий для самой культуры — например, путем порождения недоверия сотрудников.
